瞭解 ERP專案的失敗原因 之後，大企業和政府部門推動ERP專案要達到零失敗，已經變得非常容易！那就是：趨吉避凶，避免重蹈覆轍。
本文首先歸納企業和政府部門的資訊決策者常採用的高風險的ERP導入策略，然後揭櫫零失敗的ERP導入策略。
高風險的ERP導入策略
迄本文發表當時，絕多數大企業推動資訊專案都採用這個 過時、高風險策略。其步驟和風險如下：
- 做市場調查，選定一款ERP軟體。風險：如前文所述，企業有機會選用高價且劣質的ERP軟體。
- 與軟體商或輔導顧問簽訂購買ERP軟體和專案導入合約。風險：如果買到劣質ERP軟體，不能退貨。不易把專案失敗的認定方法和責任歸屬對象等內容鉅細靡遺地寫在合約中。
- 導入ERP專案
- A. 顧問蒐集和瞭解企業的業務流程和需求：顧問訪談企業的終端使用人、向企業的終端使用人要求交付文件。
- B. 顧問新增或改應用軟體：
風險：如果ERP軟體劣質，則極可能發生下列狀況：
- 顧問無法如期交出客戶需要的軟體功能。
- 新應用軟體輸出大量錯誤。
- 新應用軟體複雜難用而拉低企業終端使用人的工作效率。
- 新應用軟體運轉速度緩慢，長時間不回應使用人。
這時，顧問（或軟體商）可能展開這些措施：
- 向企業追加顧問費以供擴大顧問或程式人員規模。
- 向企業要求延長這個階段的施作期。
- 向企業要求增聘IT人員以支援顧問開發軟體。
- 要求企業的終端使用人改變既有作業方式以配合新軟體的限制，名為「流程改造」。
- 向企業要求購買更昂貴的硬體和網路設備。
- 向企業要求加編預算以添購特殊軟體或外掛工具。
- 與企業終端使用人談判，以「你不需要這些功能」為由，爭取機會以打折交付軟體功能。
這些措施開啟企業和顧問雙方之間的衝突。如果對立嚴重到無法妥協，則專案在這個階段失敗。
- C. 顧問訓練企業終端使用人使用新應用軟體：
風險：如果ERP軟體複雜難用而拉低其工作效率，則企業的終端使用人對軟體產生厭惡而群起排斥和抵制，導致訓練完成日期一再推遲，新系統被企業使用人棄之一旁。企業和顧問雙方在這個階段升高衝突。
4. 上線新系統：
風險：軟體應用仍不完整、不堪用。企業可能掙扎數年卻遲遲沒機會到達這一階段。如果勉強把千瘡百孔的新軟體硬推上線的話，新軟體就開始輸出錯誤資料，打擊用戶企業的營運，置企業於經營危機中。
5. 淘汰舊系統：
風險：新系統不堪用，舊系統卻已被淘汰，導致新系統輸出資料的正確性無從判定，帶給企業大災難。
高風險的ERP軟體選型模式
決定ERP專案成敗的第一步是ERP軟體選型。
如果缺乏紮實的技術經驗，則資訊決策者做的決策和專家的建議基礎全部建立在工讀生也能勝任的 市場調查 — 調查軟體市占率、軟體商的知名度和股票市值、哪套軟體對自己的職涯最有利、哪款軟體成功率最高、哪款軟體的口碑最好。這些 零技術零專業成份、迷信、嚴重偏見的調查結果往往違背資訊決策者任職的企業和政府部門的利益。
凡是瞭解 ERP軟體品質決定ERP專案的成敗 這個事實，肯定 技術在ERP專案的重要性遠高於 管理，認同 技術專業影響 IT決策品質的資訊決策人員都不願意在ERP專案全程僅扮演工讀生角色 — 做 市場調查。他們決定兢兢業業為ERP專案找出最適合組織使用的ERP軟體，挖掘出 最適合該機構使用的ERP軟體。筆者也曾經是其中一位。為了挑選出最符合筆者任職企業所需要的「最佳」ERP軟體，筆者採取 下列軟體評選方法，但是成效為零 ：
- 廣泛蒐集軟體商的宣傳型錄和建議書並詳閱、比較：印刷精美的軟體商宣傳型錄全部都是空洞的圖表和概念，其內容完全不含實質技術細節，不能說服任何人：軟體將如何實現那些偉大的概念、資訊人員應該如何配合、有無能力配合，以實現其描述的偉大宏業。至於其建議書，更像是軟體商集各家著作而成的作文比賽得獎作品，筆者嚴重懷疑軟體是否達到建議書描述的層次。
- 聽取軟體商業務員簡報：簡報內容停留在體商的宣傳型錄層次。筆者對軟體的瞭解層度，聽取簡報前後並無差別。
- 邀請軟體商派員示範軟體：示範過程出現這些問題：（1）軟體時而出現筆者看不懂的錯誤訊息。（2）示範動作很快，筆者尚未瞭解畫面的細節，來不及消化，操作人已經切換至另一個畫面。（3）筆者希望目睹的功能，操作人沒有正面示範。看完示範，產生的疑問比示範前多。因為看不懂軟體，所以不知道應該提問操作人哪些問題。這也是每次企業的IT人員和各部門代表於軟體示範結束後一片茫然，全體鴉雀無聲，沒有任何人向軟體操作人提問具深度問題的原因。
- 參訪軟體商的「成功」客戶：軟體商拒絕安排。其實筆者深知：徹底瞭解一套ERP軟體，必須親自投入數日甚至數週的時間實際操作該軟體。所以，即使軟體商安排筆者參訪其「成功」客戶，筆者也懷疑自己只能看到可能虛假的表面，其「成功」更可能是一場軟體商和其客戶一唱一和演出的戲碼。
即使研究人員徹底無私、全心為公、盡其所能，但是因為他們 只看到表面宣傳， 看不到軟體的品質真相，所以 這種ERP軟體選型方法的成效通常為零，無法取得科學、客觀、值得做為採購ERP軟體的決策依據。
零失敗的ERP軟體選型模式
零失敗的ERP軟體選型步驟：
- 按照頂級ERP所述，選擇一款符合最多條件的ERP軟體。
- 企業的全部IT人員和各部門的終端使用人實質確認該ERP軟體。
採用這種革命性的選型模式一定會選擇頂級ERP，並且轉各部門人員阻力為助力，令ERP專案立於不敗之地。
零失敗的ERP導入策略
選用頂級ERP之後就導入ERP專案。導入過程推翻過時的把ERP專案任務全部交付 高風險策略，改採零失敗策略 — 把ERP專案任務全部交付企業的IT人員甚至終端使用人去執行和完成。
零失敗ERP導入的兩個重點工作是：
- 確認ERP軟體品質
- 開發資訊應用軟體系統
其具體步驟如下：
- 企業延攬一名顧問短期進駐企業訓練IT人員。
這位顧問負責訓練企業的IT人員，並於短期內完成訓練。
訓練目標： 令企業的IT人員有能力在頂級ERP平臺上面永續開發符合自己企業需要的資訊應用軟體，也就是 企業的IT人員自己量身訂做100%符合自己企業作業流程的資訊應用軟體系統 。
顧問過多無用。其理由很簡單：為了降低顧問費，所以企業IT人員應 全員參加顧問開設的每一堂訓練課程，而非同一課程分批重複開設。也就是說，每一位企業IT人員同時間只能接受一名顧問的訓練。所以， 企業只須聘任一名顧問 。
為甚麼說？短期是多短？答案：訓練所需時間視企業IT人員的專業程度而定。 對已經有IT部門的多數大企業而言，1週以內可以完成訓練工作。
企業的IT人員在受訓過程中同時評估 頂級ERP平臺的合用度、決定是否繼續該ERP專案、決定是否購買該ERP平臺 。如果企業的IT人員做出負面的決定，則專案在這個階段立即結束。
2. 企業的IT人員幫自己的企業量身訂做應用軟體。
在這個階段，企業的IT人員開始在頂級ERP平臺上面新增或修改符合自己企業需要的資訊應用軟體系統。於此同時，各部門終端使用人應陸續試用資訊應用軟體系統， 各部門終端使用人參預IT人員評估 頂級ERP平臺的合用度、決定是否繼續該ERP專案、決定是否購買該ERP平臺。 如果企業的IT人員或各部門終端使用人做出負面的決定，則專案在這個階段立即結束。
3. 企業的IT人員完成應用軟體系統的新增或修改工作。
進入這個階段後，企業的IT人員已經決定繼續專案。企業全權決定投入多少人力資源以及新系統的開發速度。IT人員在這個階段完成新應用系統的開發，與各部門終端使用人一起徹底測試新應用系統。
4. 企業的IT人員上線新應用軟體。
進入這個階段後，企業的IT人員已經完成新系統的開發工作。企業自行安排時間上線新系統，自行安排時間停用舊系統。
5. 企業購買頂級ERP平臺。
完成新系統上線之後，企業安心購買頂級ERP平臺。專案結束。
零失敗的ERP導入策略風險評估
零失敗的ERP導入策略全部排除過時的 高風險導入策略可能出現的各種問題：
- ERP軟體不合用。
企業的IT人員可以在零失敗的ERP導入策略的第1或第2階段發現ERP軟體不合用的事實，並中止專案，不購買該ERP軟體。
- 各部門終端使用人群起抵制。
企業各部門終端使用人可以在零失敗的ERP導入策略的第1或第2階段發現ERP軟體不合用的事實，並中止專案。一旦進入第3階段，則終端使用人必全力擁護專案，不會抵制。
- 專案失敗。企業高額購入的ERP軟體（DVD）打成廢品。
無此風險。因為企業只須於專案成功後才購買頂級ERP平臺。
- 專案失敗。企業損失鉅額顧問團費用。
零失敗的ERP導入策略只聘請一名顧問負責短期訓練。企業最大的損失止於這項零用錢。
- 企業的IT人員無法交付終端使用人需要的應用軟體功能。
在頂級ERP平臺上面開發或擴增應用系統只需擁有兩項專業技能 — PostgreSQL和初級會計。企業的IT人員絕對能勝任。
- 新系統開發進度落後原計畫時程。
為縮短新系統的開發時程，企業隨時可以僱用更多的IT人員加入專案，企業擁有全部主控權。
- 溝通不順利：語言不通，需要低效率的翻譯，做間接式的溝通。顧問不懂企業的作業流程，硬說自己比企業的職員懂。
全世界最瞭解企業的作業流程的人員，就是企業自己的現職員工。零失敗的ERP導入策略的執行人就是企業的現職員工。IT人員只須和各部門人員之間繼續多年來的內部溝通，無須與任何外來人士溝通。
- 企業與顧問雙方關係惡化：顧問強迫企業改變其既有優良的作業方式，美其名「流程改造」，引起企業職員的眾怒和抵制。
零失敗的ERP導入策略不要求企業改變任何核心作業習慣。
- 顧問要求企業購買昂貴硬體。
無此風險。因為頂級ERP平臺低耗能、高速運轉。
- 專案結束後，新系統的維護工作交接不完整。
採用零失敗的ERP導入策略，新系統是企業的IT人員開發完成的。沒有交接系統的必要。
- 專案結束後，企業的IT人員無力承接新系統的維護工作。
採用零失敗的ERP導入策略，企業的IT人員負責開發應用系統，當然有能力維護系統。
- 新、舊系統切換不順利。
企業的IT人員既然有能力開發完成新系統，絕對有能力完成比較容易完成的系統切換任務。
- IT人員過度膨脹，增加企業的人事費用負擔。
企業可以自由決定：（a）僱用更多的IT人員加入專案，以提早完成新系統的開發（b）調度既有IT人員投入開發新系統。
- 終端使用人不適合被納入應用軟體開發成員。
雖然 平民資訊系統開發人員是新名詞，但是筆者早在1989年前後在某保險公司擔任 Information Analyst 職務時，其中一項主要任務就是訓練end user（終端使用人）在IBM mainframe上面開發報表程式。所以它也屬於舊瓶新裝，並非新概念。
資訊系統開發 技術門檻決定 平民資訊系統開發人員 策略的可行性。頂級ERP平臺對技術的要求低，它允許終端使用人參與應用軟體開發。
結論
零失敗的ERP軟體選型模式站穩零失敗的ERP導入策略的成功第一步：
- ERP軟體選型過程是技術導向，而非政治操作；參與者是企業內部自己的技術人員和各部門的終端使用人，而非外行政客或外界業務員。
- 對ERP軟體的品質鑑定結論，是基於參與者的實證體驗，而非市場調查結果。
- 全部IT人員參與選型、集思廣益、集體決策，避免一人盲點、排除買辦的作弊空間。
零失敗的ERP導入策略具有下列高尚精神和無以倫比的優點：
- 以企業、學校、或政府部門的利益為最高優先。置個人和外界組織的利益於最末。
- 企業全權掌握ERP專案。企業不受外界組織的控制和財富搜刮。
- 阻絕弊端的發生。集體參與，科學化選型ERP軟體。
- 成功結案才付費。企業可以隨時全身而退。
零失敗的ERP導入策略沒有任何失敗風險。
原文出處： https://www.terarows.com.
